Mucho se ha hablado de la recesión local, sus causas y consecuencias. La realidad es que son muy pocos los organismos del gobierno puertorriqueño que tienen la filosofía, disciplina y los procesos para medir los resultados de los programas que llevan a cabo. No tienen la capacidad para medir el impacto de cada dólar que invierten como gobierno. Por lo tanto, carecen de información apropiada que les permita manejar los recursos públicos de manera eficiente. El problema es que la información en el presupuesto no se presenta de manera que facilite el análisis y no estimula la rendición de cuentas.
Las limitaciones del presupuesto actual no permiten la gerencia por objetivos o resultados en el gobierno, algo muy común en el sector privado. Por tanto, se diluye la responsabilidad por el logro de las políticas y objetivos institucionales. Al no contemplar aspectos físicos de metas y de recursos reales, se dificulta la confirmación de indicadores de gestión; dificulta la proyección de presupuestos para ejercicios futuros; y no dispone de la información suficiente que le permita observar en qué se utilizan los ingresos que se recaudan por los diversos conceptos.
Objetivo claro
El presupuesto debe ser una herramienta que contribuya al desarrollo económico de Puerto Rico. El planteamiento es que debe ser menos incremental y más estratégico. Los puertorriqueños no podemos continuar asumiendo que las condiciones socioeconómicas serán mejores en el futuro, ni que presupuestando un año a la vez nos permitirá reformular nuestra economía. Es imperioso que se prepare un plan de ejecución anual de las actividades de cada programa incluido en el presupuesto de cada uno de los organismos gubernamentales.
Este plan deberá establecer metas de desempeño objetivas, cuantificables y medibles para determinar el nivel de rendimiento de cada programa; describir los procesos operacionales, habilidades, tecnología, recursos humanos, presupuesto, información o cualquier otro recurso necesario para alcanzar el desempeño propuesto; establecer indicadores de desempeño que se utilizarán para la medición y evaluación de los resultados, así como de los niveles de servicio de cada programa; proveer datos de referencia para comparar el desempeño actual del programa con las metas de desempeño establecidas; y establecer algún tipo de medición para validar y verificar los datos recopilados.
Este plan de ejecución anual deberá también ser cónsono con un plan estratégico para cada organismo. No podrá ser presentado un plan de ejecución para un año fiscal que no esté comprendido en el plan estratégico. De igual manera, se deberá preparar un informe de los resultados del plan de ejecución anual. Muchos pensarán que esto solo es posible en el sector privado.
De acuerdo con una publicación del 1998 del Banco Mundial (Manual de Gestión del Gasto Público), un inadecuado enlace entre política económica, planificación y presupuesto, constituye la principal causa de los fracasos en los resultados presupuestarios en muchos países en desarrollo. El dilema es claro: o tomamos acciones afirmativas ahora o nos quedamos quejándonos ante la falta de recursos.
El autor es Socio Asesor de Gobiernos Locales y Estatales en la firma de asesores finacieros PKF Torres Llompart Sánchez Ruiz
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